S1-05 Projektirányítás az informatikában

Tartalom

1. Informatikai projektek specialitásai és típusai
2. A projekt politikai, gazdasági és jogi környezete
3. Vállalati szintű tervezés, vállalatok életciklusai
4. Projekt szervezet felépítése
5. A projekt életciklusa
6. Projekttervezés
   • feladat és szervezet lebontási struktúra
   • időelemzés
   • erőforrás-ütemezés
   • költségvetés hozzárendelése
   • kritikus lánc módszer
7. A projektet kísérő folyamatok
8. Projektirányítási módszertanok
9. Projektirányítás emberi vonatkozásai
10. További források

1.Informatikai projektek specialitásai és típusai

Alapfogalmak

Projekt:

• A projekt a kitűzött CÉL érdekében kölcsönösen egymásra ható tevékenységek csoportja
• Magába foglal idő-, költség-, erőforrás-, terjedelem-, és minőségtényezőket.

Informatikai projektek specialitásai

• Önmagában nincs informatikai projekt
• Egy informatikai projekt a legtöbb esetben valamilyen köztes lépés, egy nagyobb projekt része

• Ezen felül egy informatikai projekt specialitásai a következők:

  • Sok projektszereplő
  • Sok szakismeret
  • A termék megfoghatatlan, változó és bonyolult
  • A fejlesztési folyamat nehezen szabványosítható
  • Nagy kockázat, egyediség

Informatikai projektek típusai

• Szoftver(termék) fejlesztési projekt
• Alkalmazásfejlesztési projekt
• Alkalmazásintegrációs projekt
• Rendszerintegrációs projekt
• Bevezetési projekt
• Infrastruktúra fejlesztési projekt
• "Tanulmánykészítési" projekt (előkészítés, felmérés, bevizsgálás)
• Tesztelési projekt

DE leginkább ezeknek a keverékeiből áll össze egy informatikai projekt

2.A projekt politikai, gazdasági és jogi környezete

Politikai környezet

• A vállalatokra közvetett hatással van a politikai környezet amelyben a vállalat él
• A politikai környezet tényezői:
  • politikai stabilitás
  • a politika beleszól a gazdaságba
  • a hatalmi ágak és azok együttműködése

Gazdasági környezet:

• Már közvetlenül befolyásolja a vállalat életét
• Világgazdasági helyzet, haza gazdasági helyzet, gazdasági növekedés, infláció, beruházási kedv, koncepció

• A munkanélküliség rossz, de rövid távon a vállalatok hasznot húzhatnak belőle, mert könnyebb munkaerőt találni

• Gazdasági szempontból egy vállalatot a SWOT analízis segítségével lehet elemezni. Ennek négy eleme:

  • Erősségek (strengths): Pozitív belső vállalati tényezők, amik a vállalkozás előnyei és fejleszthetjük

    (pl. jó termék, projekt struktúra, üzleti kapcsolatok, stb.)

  • Gyengesége(weaknesses): Negatív belső vállalati tényezők, amik a vállalkozás hátrányai és javíthatunk rajta

    (pl. kevés erőforrás, nem ismert a vállalat, kevés projektvezető, stb.)

  • Lehetőségek (opportunities): Pozitív külső politikai- vagy gazdasági tényezők, amiket nem tudunk befolyásolni, de kihasználhatjuk előnyként

    (pl. erős hazai/nemzetközi piaci pozíció, EU-s csatlakozás, stb.)

  • Veszélyek (threats): Negatív külső politikai- vagy gazdasági tényezők, amiket nem tudunk befolyásolni, de fel kell készülnünk rájuk

    (pl. csökkenő gazdasági növekedés, erős konkurencia, stb.)

A jogi környezet:

• Egy-egy jogszabályhoz való alkalmazkodáshoz időre van szüksége a szervezeteknek

3.Vállalati szintű tervezés, vállalatok életciklusai

• A vállalati szintű tervezés egyik legfontosabb kérdése a szervezeti felépítés
• Ezek a szervezetek lehetnek
  • formálisak, melyek tulajdonosi és/vagy vezetői döntések alapján jönnek létre
  • informálisak, melyek spontán emberi kapcsolatok alapján jönnek létre
• Egy vállalat életében mindkét fajta szervezet fontos

Szervezetek fajtái:

• Egyszerű szervezet

  

  Egyszerű szervezet

  Előnyök: gyors döntés, rugalmasság, csapatmunka, kreativitás

  Hátrányok: bizonyos mértéken túl nem működőképes, szervezetlenség, kiszolgáltattság az egyszemélyi vezetőnek

• Funkcionális szervezet

  

  Funkcionális szervezet

  Előnyök: Szakértelem öszpontosítása, egyéni fejlődési lehetőség

  Hátrányok: Nincs projekttulajdonos, gyenge kommunikáció, rugalmatlan, gyenge erőforrás koordináció

• Projekt csapat

  

  Projekt csapat

  Előnyök: Széles projektvezetői hatáskör, széles szakértelmű csapat, egyértelmű erőforrás hozzárendelés

  Hátrányok: Szakértelem öszpontosítása elvész, csapatok közötti interaktivitás hiánya

A funkcionális szervezet és projekt csapat felépítésű szervezetek között léteznek még ún. mátrix felépítések, melyek egyfajta átmenetet képeznek a kettő között.

Vállalatok életútja

• A vállalatok életútja több lépcsőből áll, melyeket az ember életútjainak állomásaihoz lehet hasonlítani
• A különböző életciklusokban a vállalatoknak más-más célkitűzései vannak

Vállalatok életciklusai

4.Projekt szervezet felépítése

Kis projekt szervezete

Méret: 3-5 fő

• Az ilyen méretű projekteknél nincs szükség egy teljes projektvezetői pozícióra, így erre kétféle modell létezik:

  1. A projektvezető egy személyben technikai vezető is, sőt tervezhet, fejleszthet is
  2. Egy adminisztratív projektvezetőhöz több kisebb projekt is tartozik (csak adminisztratív munkát végez)

Közepes projekt szervezete

Méret: 5-20 fő

• Általában már külön munkatárs kell a projektvezető és a technikai vezető szerepekhez
• Megkezdődik a további strukturálás (részcsapatok vezetővel, pl: fejlesztők, tervezők, részprojekt, stb.)

Nagy projekt szervezete

Méret: 20+ fő

• Megjelennek a szervezeti egységeket koordináló irodák, bizottságok (projekt felügyelő bizottság, projektiroda)
• Megjelennek további vezetési szintek
• Asszisztensi pozíciók is megjelennek

5.A projekt életciklusa

A projekt életciklusát hat fázisra lehet osztani:

1. Projekt előkészítés
2. Projektindítás
3. Projekttervezés
4. Projekt követés
5. Projektzárás
6. Projekt utóélete

Projekt előkészítés

• A projekt előkészítése az ajánlattétellel kezdődik
  • ekkor dől el, hogy az ügyfél elfogadja-e az ajánlatot
  • ekkor került a projektvezető kijelölésre
• Ezek után a Projekt definíciós dokumentum (Projektterv) készül el
  • élő dokumentum
  • a projekt célja, a feladatok meghatározása, a szerepek, az időkeretek, stb lesznek benne meghatározva

Projektindítás

• A projektet egy projektindítő gyűléssel (Kick-off meeting) szokták kezdeni
  • a résztvevők megismerik a projekt hátterét, célját, hierarchiáját, infrastruktúráját
  • a felelősségi körökről, fontosabb eljárásokról is esik szó

Projekttervezés

• A projekttervezés alá minden olyan tervezési folyamat esik, ami a projekt működéséhez szükséges
  • például az időelemzés, erőforrás-ütemezés, stb.

Projekt követés

• A projekt követés a tervezés és a projektzárás közötti időtartam alatt a projekt megfigyelése
• Ekkor fut a tényleges projekt és készül a termék
• Információgyűjtés, adatösszeítés, elemzés (pl.: állapotjelentés, teljesítmény mérés, stb.) és még további különböző tevékenységek a projekt sikeres zárásának érdekében

Projektzárás

• Egy projekt kétféleképpen érhet véget:

  • vagy teljesült a projekt cél
  • vagy a cél teljesülése előtt különböző okokból:
    • üzleti okokból
    • műszaki okokból
    • terjedelem jelentős megváltozása miatt
    • időzítési okokból
    • költségvetési okokból, stb
• Egy projekt zárása után rendszerint keletkezik egy projektzáró dokumentum
  • a projekt adatai
  • lezárást követő teendők
  • projekt értékelése, stb

Projekt utóélete

• A projekt a projektzárással még nem mér véget teljesen
• A projekt lezárása után még alábbi tevékenységek folyhatnak:
  • Üzemeltetés
  • Garanciális hibajavítás
  • Karbantartás
  • Továbbfejlesztés

6.Projekttervezés

Feladat és szervezet lebontási struktúra

• A projekttervezés egyik fő célja, hogy meghatározzuk:

  • MIT kell csinálni?
  • KI fogja megcsinálni?

• Illetve az egyes feladatokat:

  • HOGYAN csináljuk meg?
  • MIKOR csináljuk meg?
  • Milyen KÖLTSÉGGEL csináljuk meg?
• Az első két kérdésre a válaszhoz
  • a szervezet lebontási struktúrára (OBS - Organizational Breakdown Structure) és
  • a feladat lebontási struktúrát (WBS - Work Breakdown Structure) van szükség

• Ezek után az OBS-t és WBS-t összevetve kiadhatjuk a feladatokat és meghatározhatjuk az felelősségeket

Időelemzés

• Az időelemzés célja, hogy meghatározzuk a projekt sikerességéhez szükséges időt, megállapítsuk a határidőt
• Ehhez egy eszköz az irányított hálók használata, melyben a csomópontok közötti élek az összefüggéseket jelentik
  • az összefüggések lehetnek követési kapcsolatokra vonatkozóak (pl. "B csak akkor kezdődhet el, ha A befejeződött")
  • időre vontakozóak (pl.: X feladat nem fejeződhet be később, mint <Dátum> )

• Kritikus út: azon tevékenységek sorozata, amely a projekt átfutási idejét meghatározza

• Időjáték: egy tevékenységet mennyivel lehet késleltetni anélkül, hogy bármely közvetlenül őt követő másik tevékenység legkorábbi kezdése késést szenvedne

Időterv

• Az időterv a fentiekben leírtaknak megfelelő háló

• Segítéségével meghatározhatjuk az időjátékot és a Kritikus utat

• Az időterv értékeinek meghatározásához
  • először előrefelé haladva meghatározzuk a tevékenységek legkorábbi kezdéseit és befejezéseit
  • majd visszafele haladva a legkésőbbi kezdéseket és befejezéseket, valamint a teljes időjátékot

• A kritikus útat azok a tevékenységek határozzák meg, melyek teljes időjátéka nulla.

Időterv

Erőforrás-ütemezés

• Ezzel a módszerrel lehetőség nyílik az erőforrás-túlterhelés enyhítésére, megszűntetésére
• Az erőforrás-túlterhelés megoldására többféle lehetősg létezik:
  • az időjáték kihasználásával a nem kritikus tevékenységeket időben eltolva.
  • további erőforrás bevonásával
  • erőforrás átcsoportosításával
  • túlórával
  • határidő eltolással

Költségvetés hozzárendelése

• A projekttervezés alatt a költségek megtervezése is rendkívül fontos, melynek elemei a következők:
  • Áru költség
  • Alvállalkozói költség
  • Élőmunka költség
  • Egyéb
    • utazás
    • oktaktás
    • helyiség bérlet, stb

Kritikus lánc módszer

• Hasonló a kritikus úthoz, de az erőforrások is figyelembe vannak véve:
• A leghosszabb út, ahol a kritikus erőforrásokat használjuk
• Lényege: a nehezen megkapható erőforrások minél jobban ki legyenek használva
• biztonsági puffer: tartalék idő a kritikus erőforrások előtt

Kritikus lánc módszer példa

7.A projektet kísérő folyamatok

Követelménykezelés

• A követelménykezelés azt határozza meg, hogy a projekt mit hoz létre, illetve mekkora a projekt terjedelme.
• A követelményspecifikációban rögzítik
  • élő dokumentum, mely egyre finomodik az ajánlatkéréstől a követelményelemzési fázis befejezéséig
  • ezután már csak a változáskezelés révén

A követelmények priorizálására egy jó módszer a MoSCoW szabály:

• Must have - nélkülözhetelen
• Should have - fontos
• Could have - lehetne, rövidtávon nélkülözhető
• Would like to have - nélkülözhető, de szeretnénk

Változáskezelés

• A változáskezelés nem létezik követelménykezelés és konfigurációkezelés nélkül
  • a követelménykezelés kell, hogy tudjunk mihez viszonyítani
  • a konfigurációkezelés ahhoz kell, hogy követni tudjuk min változtattunk eddig

A változáskezelésnek több célja van:

• az érintett felek jóváhagyásának megszerzése
• a módosítások hatásának felmérése, vizsgálata
• változtatási igények, módosítások dokumentálása

Kockázatkezelés

• kockázat: annak a valószínűsége, hogy előre nem látható esemény következik be

• Az IT projekek kulcskockázatai:
  • feladat méretének növekedése
  • hiba az eredeti becslésben
  • résztvevő (kulcs) munkatárs távozása
  • érdekelt felek közötti egyetértés felborulása
• A kockázatok súlyosságát jellemzőik alapján tudjuk meghatározni:
  • bekövetkezési valószínűség
  • potenciális kár
  • bekövetkezés várható időpontja

8.Projektirányítási módszertanok

• A projektirányítási módszertanok a feladatok megoldásának, elvégzésének, kifejlesztésének módját adják meg, és ehhez előírásokat, ajánlásokat nyújtanak

PRINCE 2

• A PRINCE (PRojects IN Controlled Environments) egy folyamatorientált módszer a hatékony projektmenedzsmenthez
• A PRINCE 2 az Egyesült Királyságban a kormány által de facto sztenderdként alkalmazott módszer

PMBOK

• A PMBOK (Project Management Body of Knowledge) teljes gyűjteménye a folyamatok, legjobb technikáknak, terminológiáknak, és szabályoknak, melyek a projektmenedzsment iparban sztenderdként elfogadottak.

CMM, CMMI

• A CMMI (Capability Maturity Model Integration) a legjobb technikákat gyűjti össze annak érdekében, hogy teljesítménybeli növekedést lehessen elérni

9.Projektirányítás emberi vonatkozásai

Személyiségi modellek

• A személyiségi modellek megpróbálják bizonyos személyiségi jegyek alapján csoportosítani az embereket
• Segítenek a csapat tagjainak kiválasztásában, motiválásában, a megfelelő kommunikáció kialakításában
• Óvatosan kell azonban kezelni, nem szabad embereket beskatulyázni

Myers-Biggs Type Indicator (MBTI)

• Négy féle dimenzió mentén megy a jellemzés:

  1. Extrovertált - Introvertált
  2. Érzékelő - Intuitív
  3. Gondolkodó - Érző
  4. Követő - Rögtönző

Csapatszerepek

• Töbféle csapatszerepet definiálhatunk, melyeket a személyiségi jegyek alapján kategorizálunk

  • Feladatközpontú szerep
    • Formáló: szerepek, határok, felelősségi körök kialakítása
    • Megvalósító: tervek, ötletek kipróbálása, megvalósítása,
    • Befejező: végrehajtási hibáktól való védelem, célok, határidők, múlasztások
  • Emberközpontú szerep
    • Koordinátor: csoport céljai, delegáció, döntéshozatal
    • Csapatmunkás: diplomatikus, csapat tagok közötti interakció, csapatszellem
    • Lehetőségfelkutató: csoporton kívüli lehetőségek, ötletek, fejlemények
  • Szellemi szerep
    • Ötletadó: Új ötletek, konstruktív, innovatív,
    • Megfigyelő értékelő: problémaelemzés, helyzet, lehetőség, ötlet értékelés
    • Specialista: speciális szakértelem, csak bizonyos témák, néha hasznos, de akkor nagyon

Vezetési szerepek, stílusok

• A vezetési stílusokat egy kétdimenziós rácson ábrázolva lehet jellemezni:
  • figyelem az emberekre
  • figyelem a termelésre
• Ezek alapján pedig 5 fajta csoprotot lehet alkotni, ahogy az ábrán is látható:

Vezetési szerepek

• 1/1 - elszegényedett

  lehetetlen hatékony termlés, az emberek lusták, minimumot teszi meg, főnök mőgé bújik

• 1/9 - klubmenedszer

  barátság a lényeg, a termelés mellékes, barátságos légkör, emberi szükségletek

• 9/1 - zsarnok

  az emberek gépek, a legtöbbet kell kihozni belőlük, munka elvégzése az erőforrás árán is

• 5/5 - középutas

  első a termelés, de a hangulat is fontos, folyamatos engyensúlyozás, mindkettőt éppen az elvárásoknak megfelelően, könnyen kiég

• 9/9 - csapat menedzser

  hatékony munka előfeltétele a az emberi harmónia, bizalom, tiszteleten alapuló kapcsolat

• Egyik sem recept mindenre (válsághelyzet vs. 9/9)

Ösztönzés, ösztönzési elméletek

• Az ösztönzésre meglehetősen sok elmélet és modell létezik
• Az ösztönzés folyamata, egy folytonos, körkörös folyamat a kielégítetlen igény, a valamilyen célra irányuló tevékenység, és az igény kielégítése között
• Az embereknek a pénzen és a munkafeltételen kívül más igényeik is vannak, pl.
  • elismerés
  • valahova tartozás

• Marslow sorrendet állított fel az egyéb szükségletek között:

  1. élettani igény
  2. biztonsági igény
  3. "tartozni valahova" igény
  4. megbecsülés iránti igény
  5. önmegvalósítás igénye

10.További források

• Előadás diasor
• https://www.prince2.com/eur/prince2-methodology
• https://www.wrike.com/project-management-guide/faq/what-is-pmbok-in-project-management/
• http://cmmiinstitute.com/capability-maturity-model-integration